– Slipp til de ansatte

Denne artikkelen er en del av en Idébankens serie om temaet medarbeiderdrevet innovasjon. Dersom du ønsker å lese mer om dette anbefaler vi deg å lese denne temasaken, intervjuet med Oscar Amundsen, Nina Amble og Solveig Waaler.

Rismark forsker på læring i arbeidslivet, senest i et prosjekt med medarbeiderdrevet innovasjon i helsesektoren.

Utgangspunktet for medarbeiderdrevet innovasjon er å anerkjenne de ansattes kunnskap, og bruke den som byggestein for å skape utvikling.

– Å anerkjenne ansatte som kunnskapsressurs betyr at de ansatte må ha mulighet for å dele kunnskap i arbeidsfellesskapet. Prosjektet i Lade hjemmetjeneste er et godt eksempel på dette, sier Rismark.

Blir kjent med den tause kunnskapen

Mye av kunnskapen i en organisasjon er taus. Like fullt er taus kunnskap en grunnleggende byggestein i kunnskapsutvikling, i følge Rismark.   

– Mange tror de kjenner kollegenes oppgaver, kunnskap og hvordan de jobber. Når de engasjerer seg i felles utviklingsaktiviteter, oppdager de at de gjør egentlig ikke det, forteller Rismark. 

Ofte kan heller ikke medarbeideren selv i detalj beskrive hvordan arbeidsoppgavene utføres. De bare gjør det på den måten.

– Mye av den tause kunnskapen dreier seg om rekkefølge, timing – mange små, usynlige grep. Ting som egentlig ikke er så lett å sette ord på, sier Rismark.

– Å få innsikt i den tause kunnskapen forutsetter at det jobbes tett sammen, side om side. Da kan kolleger sammenligne, og lettere se hvordan de selv jobber og vurdere hva som er effektivt. 

– Medarbeiderdrevet innovasjon handler om å se på arbeidsfellesskapet som et sted for læring.

^{Marit Rismark}

Skolegang er ikke nok

Rismark peker på at man ikke er ferdig støpt som fagperson når man er ferdig med den formelle utdannelsen og skal ut i jobb.  

– Kompetansen du har med deg etter skolegang vil endres og utvikles når du går inn i en jobb. Derfor trenger arbeidsplassen en dialog om hvordan skape vilkår for læring på jobben.

Å anerkjenne de ansatte som kunnskapsressurs handler om et syn på læring og på hvordan kunnskap skapes.

– Å sende ansatte på kurs eller stadig hente folk utenfra er kanskje ikke alltid den beste måten å øke kompetansen på.

– Medarbeiderdrevet innovasjon handler om å se på arbeidsfellesskapet som et sted for læring. Å organisere arbeidsplassen slik at medarbeiderne har gode vilkår for å lære av hverandre kan ha mye å si for å skape ny utvikling.

– Å invitere ansatte til å komme med synspunkter og delta er å anerkjenne de ansatte

^{Marit Rismark}

Å skape mening i arbeidet og tilhørighet i fellesskapet

Å være med og utforme nye, bedre og smartere måter å jobbe på kan styrke fellesskapet på en arbeidsplass.

– I medarbeiderdrevet innovasjon blir en hørt. Synspunkter og ideer etterspørres, og bidragene fra de ansatte blir grunnlaget for å velge ut og gjennomføre tiltak.

Utviklingsarbeidet er dermed tett knyttet til det de ansattes gjør i det daglige.

– En slik framgangsmåte kan gi ansatte en opplevelse av at det de bidrar med betyr noe. Da blir det bekreftet at du er betydningsfull, og at du har verdi.

Innen medarbeiderdrevet innovasjon er det vesentlig at lederne nysgjerrige på og interessert i medarbeiderne og det de gjør.

– Å invitere ansatte til å komme med synspunkter og delta er å anerkjenne de ansatte og det de kan.  

Når du inviterer til innspill, anerkjenner du at «her er det noe å hente», ifølge Rismark.

– Det er noe ganske annet enn om ledere kommer med ferdige løsninger som skal implementeres.

Oppgaver som en ser tjener en hensikt, gir mening

I prosjektet erfarte de at ansatte som engasjerte seg i medarbeiderdrevet innovasjon også fikk ny kunnskap om organisasjonen. 

– Gjennom utviklingsaktiviteter ble de kjent med nye oppgaveområder. Dermed så de sine egne arbeidsoppgaver som en del av et større bilde. Dette opplevde de at ga mening.

Å se helheten i arbeidet gir mening. Det kan også flytte fokus fra å kun ha egne arbeidsoppgaver som referanseramme for hva som er meningsfullt. Dermed kan det bli lettere å diskutere slitasje på jobb.

– Det er kanskje ikke alltid arbeidsmengden alene som er avgjørende, men også hvilken sammenheng man står i når oppgavene skal løses. Det kan fort bli for mye dersom oppgavene fremstår som meningsløse. 

Dermed kan det være viktig å se at arbeidsoppgaven eller måten den løses på, tjener en større hensikt, og inngår i en større sammenheng som man kjenner til.

– Med delt ansvar for oppgaver bidrar alle i en kollektiv prosess. Når arbeidsbelastningen er for stor, kan man se på mengden oppgaver, men også se på samarbeid og oppgaveflyt mellom dem som løser oppgavene.

– Innovasjon er noe ledere og medarbeidere skaper sammen. Og da må lederne slippe medarbeiderne til.

^{Marit Rismark}

Har mange positive effekter

Et godt arbeidsfellesskap er berikende. Rismark mener at arbeidsfellesskapet kan ha «bra arbeid» som en felles ambisjon.  

– Å ha ambisjon om å skape bra arbeid kan være samlende for et arbeidsfellesskap. De ansatte kan si til seg selv: «Vi er gode på dette. Hvordan skal vi organisere oss best mulig innenfor de rammene vi har?» Det er i neste omgang et utgangspunkt for utvikling.

Rismark vil ha full oppmerksomhet på hva som er bra arbeid, gjennom hele arbeidsprosessen. Det er avgjørende for bedre service, bedre produktivitet, god helse og trivsel.

– Hjemmetjenesten på Lade har oppnådd mye gjennom medarbeiderdrevet innovasjon. Adresseavisen har allerede laget reportasjer om nedgangen i sykefraværet etter at de kom i gang med prosjektet.

IA-avtalen har som mål å redusere sykefraværet. Mye oppmerksomhet har vært lagt på sykefraværsrutiner og oppfølging av sykmeldte. 

– Arbeidsplasser som har sykefraværet som utgangspunkt, får fokus på noe som skal ta slutt. I stedet kan en gå til selve arbeidet og virksomheten, som er en start på noe, sier Rismark.

– Mening kan du ikke dirigere til folk. Mening skapes gjennom deltakelse. Der er nøkkelen.

^{Marit Rismark}

Lederne holder seg mer i bakgrunnen

Lederens rolle i medarbeiderdrevet innovasjon er å være mer tilbaketrukket og mer som tilrettelegger. Derfor trenger også lederne å reflektere rundt sin egen rolle.

– Innovasjon er noe ledere og medarbeidere skaper sammen. Og da må lederne slippe medarbeiderne til.

Ifølge Rismark handler det om å forankre det daglige arbeidet, mer enn å ta utgangspunkt i ledelsens visjoner.

– Visjoner kan være luftige og det er ikke nødvendigvis lett for ansatte å se koblinger til egne arbeidsoppgaver.

En kan for eksempel tenke at ledernes oppgave er å motivere, gjerne gjennom konkret belønning. Rismark mener dette blir for snevert.

– Lønn og ros er greit nok. Men mening kan du ikke dirigere til folk eller gi dem på samme måte. Mening skapes gjennom deltakelse. Der er nøkkelen.

– I de prosjektene som var medarbeiderdrevet så vi at engasjementet var høyt. Men på steder der ansatte opplevde at lederne likevel hadde bestemt noen rammer på forhånd, fikk de ikke det samme engasjementet.

Rismark mener det kan være en avansert øvelse for ledere å «holde fingrene fra fatet».

– I stedet for å rose det som lederne selv initierer, kan ledere heller realitetsbehandle forslag fra de ansatte – de som har førstehånds erfaring med hvordan arbeidet utføres.

Kom i gang med medarbeiderdrevet innovasjon

I prosjektet #Læringslivet har de laget et verktøy for medarbeiderdrevet innovasjon. Det handler om å sette folk i grupper, få frem ideer, drøfte dem og så prioritere og gjennomføre.

– Det blir en annen opplevelse av ideene når alle er med og realitetsbehandler et større spekter av forslag.

Hvordan det daglige arbeidet er organisert har betydning for hvordan man kan tenke medarbeiderdrevet innovasjon. Hver arbeidsplass må se på hvordan de kan få til å dele kunnskap.

– Hvis man tenker at det er vesentlig å dele erfaringer og ideer for å utvikle ny kunnskap, er dette et felles utgangspunkt for utvikling. Hvordan det gjennomføres, vil måtte variere fra en arbeidsplass til en annen.

– Det er viktig å snakke sammen om hva som er hovedprosjektet. For dette samskapes, det også.

^{Marit Rismark}

Små innovasjoner, men alltid en del av helheten

Deltakerne i prosjektet fortalte at de tidligere tenkte på innovasjon som noe stort. Når ser de at innovasjon derimot kan dreie seg om små forbedringer. Rismark mener dette er en viktig innsikt.

– I prosjektet erfarte vi at det er de små tinga som folk er opptatt av å få gjort noe med. Poenget er derfor å få til små innovasjoner og lykkes med dem. Erfaringen viser at det da raskt kommer flere til. I sum vil slike små innovasjoner raskt kunne skape større endringer, slik vi har sett i noen av prosjektene.

Samtidig er det viktig at aktivitetene ikke bare blir isolerte enkelttiltak. De må oppleves som en del av arbeidsplassens overordna oppgaver og mål for å gi mening.

– Det er viktig å snakke sammen om hva som er hovedprosjektet. For dette samskapes, det også. Det er ikke noe som noen få kan definere. Det er noe som skapes i fellesskap, ikke bare av lederen.

Grunnen til at noen vegrer seg og er mindre motiverte for å delta i utviklingsprosesser kan være at forbindelsen til helheten ikke er godt nok etablert. Når det blir vagt, blir også rollene tilsvarende uklare.

Halvparten av ansatte i norske virksomheter går og lurer på om de skal skifte jobb. Hver tredje av dem synes ikke de får ut sitt potensial, ifølge en arbeidsmarkedsanalyse fra Randstad Workmonitor, tredje kvartal 2017. Rismark registrerer at av de som deltok i utviklingsarbeid på egen arbeidsplass, var det få som ytret ønske eller planer om å søke seg bort fra arbeidsplassen.

– Noen sier at nå trenger de ikke å søke ny jobb. De har fått nye utviklingsmuligheter allerede «Hvorfor skal jeg søke meg bort da?»

Nytt perspektiv på omstillinger

Deltakelse, mening, og tilhørighet gir gode vilkår for læring og utvikling. Et fellesskap er nødvendig, men hvor stort det må være, og hvordan det organiseres, vil variere. 

– Det er ikke uten grunn at man er organisert i håndterbare enheter. Da kan alle, på ulike vis, ha mulighet for tilhørighet i en gruppe.

– En stor organisasjon vil ha mange grupper. Da kan det være utfordrende å få dem til å kommunisere godt. Å skape arenaer for å utveksle kunnskap og erfaringer, er derfor en forutsetning.

Når omstillinger truer med å splitte slike arbeidsgrupper, kommer ofte motstanden. En grunn til å ta en ekstra runde rundt reorganisering er nettopp betydningen av taus kunnskap.

­– Kolleger som har jobbet tett sammen har felles kunnskap om arbeidet. En vesentlig del av det, er den tause kunnskapen de over tid har utviklet og som de deler.

– De bærer ikke praksisen alene, hver for seg, men sammen: «Hvis vi splittes, forsvinner min kompetanse med de andre». Hvis man tar dette mer på alvor, kan man tenke annerledes rundt kunnskap og tilhørighet, og omstillingsprosesser og involvering av de ansatte.

– Vi har mye å gå på med å utvikle arbeidsplasser ved å ta i bruk medarbeidernes ressurser.

^{Marit Rismark}

Stort potensial

Rismark mener det blir lettere for nyansatte å komme inn i en gruppe som er opptatt av å skape bra arbeid og som ser innovasjon som en nøkkel til bra arbeid. 

– Det kan være velkomment for en nyutdannet å komme inn på en slik arbeidsplass. Der finnes det strukturer og åpninger for å delta og engasjere seg. Byggesteinene er et arbeidsfellesskap som er kompetent og som løser ting i fellesskap.

Rismark registrerer at det ligger et stort potensial i medarbeiderdrevet innovasjon. 

– Ja, jeg tenker vi har mye å gå på i Norge med å utvikle arbeidsplasser ved å ta i bruk medarbeidernes ressurser.

Ny håndbok

Prosjektet #Læringslivet lager en håndbok om medarbeiderdrevet innovasjon i helsesektoren som etter planen skal komme ut høsten 2018.

– Håndboka bygger på mulighetene som ligger i å anerkjenne medarbeiderne som en kunnskapsressurs. Boka viser hvordan arbeidsplasser, steg for steg, kan bruke medarbeiderdrevet innovasjon i utvikling av bra arbeid.

Håndboka skal stå på egne bein og skal kunne brukes i alle arbeidsfellesskap som ønsker medarbeiderdrevet innovasjon.  

– Det handler også om samspillet mellom ansatte og ledere. Her sitter ledelsen med noen nøkler for å legge til rette på best mulig måte. De må ha sitt hovedfokus på hva som skjer i nivåene under, anerkjenne dette og bruke det som byggesteiner i sin egen policy og strategier for arbeidsplassens utvikling.