Hva kan ledere gjøre for at medarbeidere skal mestre og trives med fjernarbeid?

_{TEKST: Siri Pernille Øverli / FOTO: Kaire Kitse og Arnfinn Johnsen}

– Det som skiller fjernledelse fra vanlig ledelse, er at geografiske forhold gir en ekstra utfordring i måten du får sett alle på, mener Marianne H. Molstad og Ann Kristin G. Aspeli.

– Når du til vanlig ser medarbeidere i gangen og ved kontorpulten, får du sett ansiktsuttrykk og kanskje spurt om hvordan det står til. En leder som ikke omgås medarbeiderne sine til daglig, må benytte andre teknikker.

Høsten 2020 utga Molstad og Aspeli boka Fjernledelse – Fred, frihet og ensomhet? Boka er basert på masteroppgaven de skrev sammen for noen år siden. Den handler om hva ledere bør gjøre, og hvordan gjøre det, for at medarbeidere skal mestre og trives med fjernarbeid. Temaet ble ekstra aktuelt etter at svært mange plutselig befant seg på hjemmekontor i forbindelse med Covid-19 pandemien.

Begge forfatterne har lang erfaring med fjernledelse fra flere virksomheter. Molstad jobber i dag som organisasjonsdirektør i Sykehusinnkjøp HF. Hovedkontoret ligger i Vadsø, mens kontorplassen hennes til vanlig er i Oslo. Som underdirektør i Skatteetaten leder Aspeli medarbeidere fra skattekontoret på Hamar. 

Vi vil nok se flere varianter av fjernarbeid i fremtiden.  

_{Ann Kristin Aspeli, underdirektør i Skatteetaten} 

Tilgjengelighet er viktigere enn tilstedeværelse  

I masteroppgaven fant Aspeli og Molstad at svært mange trivdes godt med å bli fjernledet.

– Geografisk avstand behøver ikke bety noe. Det er ikke nødvendigvis sånn at vi er mer sammen eller at det er lettere å få til ting sammen selv om vi er under samme tak. Det er viktigere at lederen og kollegene er tilgjengelige, mener de.

– I Sykehusinnkjøp har vi det siste året gjennomført flere medarbeiderundersøkelser for å høre hvordan folk har det med tekniske løsninger, kontorutstyr og arbeidssituasjonen ellers i forbindelse med pandemien, sier Molstad.

– De fleste svarer selvfølgelig at de savner kolleger og det å være sammen på kontoret, men overraskende mange synes også at det går fint. Ved bruk av Teams og telefon blir arbeidet gjort selv om de aller fleste nå jobber hjemmefra. 
 

Kombinasjonsløsninger blir ny normal 

Når «dugnadsånden» under koronapandemien en gang opphører, tror Aspeli og Molstad at den nye normalen blir annerledes enn før.  

– Mange har funnet ut at hjemmearbeid kan være en aktuell arbeidsform. Vi vil nok se flere varianter av fjernarbeid i fremtiden.

– Med en fleksibel løsning kan du få med deg fagmiljøet, tilhørigheten ved å se folk og være sammen med kollegene på kontoret. Samtidig får du mulighet til mer konsentrasjon og arbeidsro om det trengs de dagene du kan jobbe hjemmefra.
 

Fjernledelse krever god struktur, oppfølging og bevisst kommunikasjon 

Å jobbe fysisk atskilt fra leder og kolleger, stiller krav til selvledelse. Molstad og Aspeli mener leder må planlegge og strukturere egen arbeidshverdag, og legge til rette for god oppfølging av medarbeidere.

– Medarbeidere må vite hva som forventes av dem, hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. De må ha utstyr, kunnskaper og ressurser slik at de får gjort jobben sin.

– Jeg må ha jevnlig kontakt med hele gruppa og vite hvordan det går med hver enkelt. Noen tar ofte kontakt med meg, mens jeg må ta mer initiativ overfor andre, sier Aspeli.

I en travel hverdag er det fort gjort å svare på en e-post med en e-post, men det er ikke alltid like effektivt.

– Det er lurt å være bevisst på valg av kommunikasjonskanal, sier hun.

– Når jeg får en e-post, kikker jeg på kalenderen min. Om jeg har tid, tar jeg en telefon eller ringer på Skype. Da får jeg bedre sjekket ut hva medarbeideren egentlig lurte på, og jeg ivaretar relasjonen. Det er ofte slik at «når jeg først har deg på tråden, vil jeg gjerne spørre om ...» – ett eller annet som også viser seg å være viktig og som vi da får løst i samme slengen.  

Tillit er helt sentralt i fjernledelse.  

_{Marianne Hauan Molstad, organisasjonsdirektør i Sykehusinnkjøp HF.}

_{Artikkelen fortsetter under bildet}

Slipp medarbeidere fri 

Aspeli og Molstad mener fjernledelse framtvinger mer reflekterte ledere som ikke tar ting for gitt. De tror ikke det passer for ledere som liker å detaljstyre.

– Tillit er helt sentralt i fjernledelse. Er du kontrollerende og har vanskelig for å gi folk tillit, må du gå i deg selv. Da må du tillate at medarbeidere har en større grad av autonomi enn du egentlig trives med, sier de.

Som fjernleder må du stole på at medarbeidere er på jobb for å gjøre sitt beste. Lederen må være opptatt av å gi tillit og legge til rette for mestring. Avklaring av forventninger og god oppfølging er helt avgjørende for å lykkes med fjernledelse.

Les også:
Forsker fra Handelshøyskolen BI: Mye tillit er et konkurransefortrinn

Molstad understreker at det å jobbe hjemmefra ikke bør innebære å jobbe hele døgnet.

–  Jeg har måttet følge opp noen særskilt fordi de rett og slett jobbet alt for mye, sier hun.

– Enkelte har heller ikke godt av å ha jobbmail på mobilen. De «må bare sjekke», skulle «bare» svare, og så blir de sittende til langt på kveld. Det er ikke helsefremmende på sikt, mener hun.

–  Og så er det viktig å være bevisst hva du gjør som leder. Selv har jeg periodevis jobbet svært mye, også på kveldstid. Jeg sender ikke e-post til medarbeidere til alle døgnets tider av den grunn.

Gjennomtenkt bruk av digitale løsninger 

Før hadde de fleste en viss terskel for bruk av tekniske løsninger. Nå brukes Teams, Skype eller Zoom til litt av hvert. Digitale kanaler har over natten måttet erstatte både de formelle møtene og det mer uformelle sosiale samværet.

Aspeli mener vi bør tenke over hvordan vi bruker de ulike digitale hjelpemidlene. Skal vi gi en kort skriftlig beskjed, ta en telefon, eller ha både lyd og bilde?

– Vi må tenke over hva vi ønsker og hva vi har behov for, sier hun. Fra et møterom der flere samles, er det mulig å sette opp kameraet slik at det ser ut som at de som er med på Teams sitter midt iblant oss i rommet.

Molstad mener dagens uvante arbeidssituasjon innbyr til å være kreativ og finne alternative løsninger, samtidig som det er viktig å variere bruken av digitale løsninger. Husk å ha på kamera og ta pauser underveis.

Det går fint an å bruke Teams, Skype eller Zoom både til faglige møter og sosiale aktiviteter. Om geografiske forhold tillater det, oppfordrer hun til å møtes mer ute, to og to eller hele avdelingen. Det er fint mulig å gå en tur i Tønsberg og snakke med en medarbeider i Vadsø.

– Dessuten har vi godt av å røre oss og ikke bli sittende foran pc-skjermen hele dagen, sier Aspeli.

Det er miljøet folk savner, ikke bare leder. 

_{Marianne Hauan Molstad, organisasjonsdirektør i Sykehusinnkjøp HF.}  

_{Artikkelen fortsetter under bildet}

Samarbeid om oppgaven skaper relasjoner mellom kollegene 

Generelt på arbeidsplasser er det samarbeidet om arbeidsoppgavene som binder medarbeidere og avdelingen sammen.

– Som fjernleder må du være ekstra oppmerksom på å lage samarbeidsarenaer der medarbeidere kan bli kjent med hverandre på tvers av geografiske lokasjoner. De bør kjenne at de er del av en enhet og et fagmiljø. Med utgangspunkt i samarbeid om oppgavene, kommer gjerne det sosiale lettere av seg selv, sier Aspeli som også understreker betydningen av å snakke om andre ting enn jobb og faglige problemstillinger.

– Ingen bør bli ufrivillig sittende hele dagen uten noen å prate med. Om leder ikke selv rekker å snakke med alle hver dag, kan medarbeidere oppfordres til å kontakte hverandre. Det er miljøet folk savner, ikke bare leder, sier Molstad.

Hør også:
Episode fra podkasten «På jobben»: Hvordan lede i en krise

Molstad understreker også at alle har ansvar for å inkludere hverandre og å bygge et godt arbeidsmiljø. Leder skal være en tydelig rollemodell, stimulere til initiativ og samhandling, men alle må bidra.

Aspeli foreslår å opprette et lite sosialt frikvarter i alle digitale møter ved å begynne eller avslutte med ti minutter om noe annet enn jobb, og gjerne ta en kaffe sammen samtidig. 

– Noen trives også dårligere med å jobbe hjemmefra enn andre. Om det er mulig, bør leder sørge for at disse slipper å jobbe for mye hjemme, mener hun.

Alle bør få oppleve mestring og utvikling 

De to lederne tror mange har godt av mer selvledelse, grave litt og finne ut av ting selv. De mener det kan gi økt læring, motivasjon og mestring.

Aspeli forteller at hennes avdeling i Skatteetaten, Brukerkontakt, var tidlig ute med å lage chat-grupper på Skype.

– Nå planlegger vi et kompetanseløp for å gi god veiledning til publikum når skattemeldingen kommer. Vi har satt sammen små grupper, læringstrioer, som tar e-læringskurs sammen. Det gir økt læringseffekt. Dessuten kan gruppene ha kaffepauser sammen. Det styrker det sosiale samholdet.

De to fjernlederne sier at det kan være lettere å gi oppgaver som haster til medarbeidere de har nærmest seg.

– Stopp opp og være nysgjerrig på hvem som faktisk kan hva, uavhengig av geografisk kontorsted.

– Det bør være like naturlig å delegere hasteoppgaver eller krevende oppgaver til dem som sitter fjernt som til dem du først får øye på eller tenker på når behovet oppstår. Det er det også viktig å gjøre for å sikre mestring, motivasjon og utvikling for den enkelte medarbeider.

– Det er ikke geografiske forhold som avgjør kvaliteten på relasjonen eller mestringstroen. God fjernledelse kan bidra til økt motivasjon og selvledelse, som igjen kan påvirke både måloppnåelse og resultater positivt, avslutter Molstad og Aspeli.  

Hør også:
Episode fra podkasten «Fagpodden»: Prat med Molstad og Aspeli om boka Fjernledelse.

Slik blir du en god fjernleder (KROM-modellen)

Ann Kristin Aspeli og Marianne Hauan Molstad sin bok om fjernledelse er basert på studier og egen erfaring. Kommunikasjon, relasjoner, organisasjonskultur og mestring er viktige elementer som de utdyper i boka.

Her er deres tips:

• Vær kommunikasjonssmart. Det innebærer god kommunikasjon ved å velge riktig kommunikasjonsform og beherske ulik teknologi.
   
• Vær en relasjonsbygger som sørger for å bygge, styrke og ha gode relasjoner med medarbeidere.
   
• Vær en bevisst organisasjonskulturutøver og god rollemodell som bygger organisasjonskultur på tvers av geografiske lokasjoner. 
   
• Være en mestringsskaper som legger til rette for og er opptatt av at alle opplever mestring og utvikling.