De er bekymret for partssamarbeidet. Nå prøver de ut nye løsninger.

Denne artikkelen er en del av en artikkelserie om medvirkning og medbestemmelse på norske arbeidsplasser. Vi har snakket med forskere, tillitsvalgte og ledere med flere om hvilke muligheter som ligger i samarbeidet på arbeidsplassen.

Kjetil Kristiansen er HR-direktør i Aker BP. Han er bekymret. Han forteller at så godt som alle som jobber offshore er fagorganisert, men på land er bare 20 prosent med i en fagforening.

– Jeg mener alvorlig at hvis vi ikke sammen med de ansatte utvikler nye former for involvering, så kan partssamarbeidet råtne på rot. Jeg er redd systemet vil dø en langsom død og bli mer og mer irrelevant. Hvis vi ikke utvikler modellen, så tror jeg at mange i framtiden ikke vil skjønne vitsen med fagforeningsarbeid og partssamarbeid.

– I et Aker-selskap som jobber med digitalisering, er de veldig opptatt av medvirkning og innflytelse. Men tanken på å la seg representere av andre er nokså fremmed for dem. Dette er den nye generasjonen.

– Jeg tror bedriftene må være søkende for å finne nye måter og drive medvirkning på.

_{Kjetil Kristiansen, HR-direktør i Aker BP}

Nye måter for medvirkning

Kristiansen lurer på hvordan bedriften skal klare å bevare det representative demokratiet i en bedriftskultur preget av slike holdninger.  

– De ansatte har verdifull kompetanse. Vi trenger innspill fra dem for å utvikle bedriften videre. Men vi kan ikke ha direkte demokrati med så mange mennesker. Alle kan ikke sitte i bedriftsutvalget. Vi må ha en struktur, en modell, sier han.

Kristiansen mener at skattefradrag på fagforeningskontingenten er et litt tamt virkemiddel for å få flere til å fagorganisere seg. Han ønsker velkommen bedre opplæring i Den norske modellen gjennom utdanningene, men tror heller ikke at det er tilstrekkelig til å snu trenden.

– Jeg tror bedriftene må være søkende for å finne nye måter og drive medvirkning på.

Han har fått med seg de tillitsvalgte og ledelsen på å prøve seg fram til nye og kreative måter å samarbeide på. Målet er å få større gehør for partssamarbeidet og Den norske modellen.

Sammen har de laget en plan og er godt i gang med forsøk med nye samarbeidsmåter på flere områder. (I bunnen av artikkelen finner du plan for det videre arbeidet.)

En ny versjon av bedriftsdemokratiet

Kjetil Kristiansen forteller at selskapene i Aker-familien alltid har involvert de tillitsvalgte i strategiarbeidet. Han sier at det foregår i bedriftsutvalget, gjerne et par måneder før resten av organisasjonen blir kjent med innholdet. Strategidirektøren holder en gjennomgang av oppdatert strategi, og de øvrige deltakerne stiller spørsmål og kommenterer.

– Dermed har vi tatt strategien opp i bedriftsutvalget. Det er ingen som kan ta oss på det.

– Men for å se litt kritisk på det: det er sjefen som snakker, og spørsmålene hun får, er ikke så veldig mange.

– Dette er bedriftsdemokrati 1.0. Er dette egentlig medvirkning? Er de tillitsvalgte egentlig med og påvirker, spør han og svarer selv:

– Nei, ærlig talt. Vil vi ha medvirkning, må vi finne på noe bedre.

– Det er fint om vi får mange flere enn de tillitsvalgte til å engasjere seg. 

_{Kjetil Kristiansen}

Reell involvering i strategiarbeidet

Strategiarbeidet skal heretter foregå gjennom grundige, godt forberedte diskusjoner rundt noen helt spisse problemstillinger, for eksempel klima. Oljeselskapet må ha en god strategi for lavere utslipp.

Bedriftsutvalget vil jobbe sammen i grupper og i plenum, med innspill ikke bare fra de som sitter i Bedriftsutvalget, men også fra vanlig medlemmer.

– Dette vil gi rom for å påvirke i mye større grad enn med den gamle modellen, tror Kristiansen.  

Han forklarer at hver av fagforeningene får stille med et visst antall i forhold til hvor mange medlemmer de har. Til sammen vil 12-15 fagforeningsmedlemmer jobbe sammen med strategidirektøren og staben hennes i fire heldagssamlinger.

– Det kan gjerne være forskjellige medlemmer som møter opp til de forskjellige arbeidsøktene. Det er fint om vi får mange flere enn de tillitsvalgte til å engasjere seg, sier han.

– Før hver workshop kan fagforeningene ha møte om temaet som skal tas opp. Dermed kan flere involveres i diskusjonene, og representantene kan møte godt forberedt. 

Ny teknologi og sosiale medier som verktøy

Ved omstilling og nedbemanning har arbeidsgiver plikt til å involvere de tillitsvalgte.

– Det har vi god erfaring med, sier Kristiansen.

– Men organisasjonsutvikling skjer hele tiden, ikke minst i forbindelse med digitalisering. Det har store konsekvenser. Likevel er ikke fagforeningene med i den tidlige fasen når ledelse klør seg i hodet og spør seg om hva de skal gjøre nå?

– Vi vil bringe dem inn her.

Han forteller at Aker BP vil finne ut hvordan sosiale medier kan være nøkkel til bedre medvirkning. De er i gang med forsøk.

Mer enn likes og smilefjes

De har innført Workplace, en intranettløsning av Facebook.

– Til å begynne med ble det mye likes og smilefjes, sier Kristiansen.

– Vi håper det skal bli en arena for å dele erfaringer, for kritisk debatt og læring. Det innebærer en læringsprosess å ta verktøyet i bruk på en slik måte.

Han forteller at noen kvier seg for å skrive på Workplace. De er redde for å skrive noe galt, for å bli misforstått og for å bli stemplet. Det er annerledes å snakke sammen, da kan man moderere seg og utdype for å oppnå forståelse. Kjetil Kristiansen er klar på at ingenting kan erstatte dialog med leder og kolleger.

– Teknologien kommer i tillegg, til sitt bruk. Det prøver vi å være bevisst på.

– Bedriften er også på vakt for ryktespredning og falske nyheter. Så langt har det ikke vært noe problem. Vi har en kommunikasjonsavdeling som eventuelt kan luke ut slikt, sier han.

Allmøter med digital dialog

Allmøtene er også gjenstand for eksperimentering. Tidligere hadde Aker BP allmøter hvert kvartal, som regel i form av enetale fra direktøren og hans eller hennes nærmeste. Nå har de månedlige møter, som strømmes direkte over Workplace. Alle kan følge med på mobilene sine, uavhengig av hvor de befinner seg.

Før allmøtene gjør ledelsen tema for møtet kjent for alle gjennom Workplace. De ansatte kan stille spørsmål til de ulike temaene på intranettet i forkant av møtet. Alle kan stemme på det eller de spørsmålene de synes er viktigst å få belyst, og slik være med og prioritere.

– Når møtet begynner, vet ikke ledelsen nøyaktig hvilke spørsmål de vil få, og har ikke ferdig skrevne svar, utdyper Kristiansen.

– Det at ikke alt er rigget og regissert, gjør noe med kulturen. Dette er en annen og mer direkte type involvering, som skaper nye muligheter for innflytelse, utenfor fagforeningene.

– For de tillitsvalgte kan det gi innsikt i hva som rører seg. De kan plukke opp tema herfra som er verdt å forfølge.

– De ansatte har verdifull kompetanse. Vi trenger innspill fra dem for å utvikle bedriften videre.

_{Kjetil Kristiansen}

Opplæring av ledere og tillitsvalgte

Kompetanseheving av ledere og ansatte står på planen. Mange ledere kjenner dårlig til den norske modellen. Det er derfor tema i lederutvikling.

– Vi synes det er viktig at de tillitsvalgte har tilstrekkelige kunnskaper til å være konstruktiv motpart. Bedriften vil være med og sette dem stand til dette gjennom kurs og opplæring av forskjellig slag, sier Kjetil Kristiansen og forsikrer om at de har satt av penger til dette på budsjettet.

– Det er ellers mange konsepter og diskusjoner som kan gå hus forbi en som til daglig har helt andre oppgaver enn strategi og ledelse. Nylig var en gruppe hos Volvo for å lære om LEAN. De er nå bedre rustet til diskusjoner om denne produksjonsmetodikken.

Tillit gir grobunn for forsøk

HR-direktøren slår fast at samarbeidet mellom bedriftsledelse og ansatte i Aker-selskapene alltid har vært preget av tillit, formelt og uformelt. Han mener dette gir dem et godt utgangspunkt for å eksperimentere og gjøre Aker BP til et laboratorium for forsøk med nye måter å drive medvirkning på.

– Aker BP vil ikke revolusjonere Den norske modellen. Vi vil gjøre noe aktivt for å bevare den. Vi må ikke la den bli irrelevant, for den er så verdifull. Vi kan ikke ta sjansen på å sitte stille og håpe det beste.

– Gjennom forsøkene våre håper vi å finne gode løsninger som også andre kan lære av.

– Vi får se om to tre år, når vi har gjort erfaringer og lært, avslutter Kjetil Kristiansen.