Omorganiseringer presser sykefraværet opp

Hele ni av ti sykehus i Norge har vært involvert i sammenslåinger (fusjoner) siden år 2000. Enkelte har gjennomført prosessen to ganger. Det gir klare utslag på sykefraværsstatistikken.  

– Det har vært en fusjonsmani ved norske sykehus, sier forsker Vilde Hoff Bernstrøm ved Arbeidsforskningsinstituttet.

I sin doktoravhandling har hun sett på hvordan organisasjonsendringer påvirker sykefraværet. Hun har ikke sett på eventuelle gevinster ved endringene, men peker på økt langtidsfravær som en uønsket omkostning.  

– Fusjoner ser ut til å øke sykefraværet. Men fraværet varierer mye mellom avdelinger. Lederne kan gjøre mye ved måten de leder på, sier hun.

Økning både før og etter omstilling

Undersøkelsen bygger på data fra 40.000 ansatte. Den viser at fraværet øker i forkant av sykehusfusjoner og i det andre, tredje og fjerde året etterpå.  

– At sykefraværet øker i året før omstillingene starter, skyldes nok usikkerhet og negative forventninger til det som skal skje. Deretter ser vi ingen effekt før i det andre, tredje og fjerde året etter fusjonen. En mulig årsak er at det normalt tar noe tid før en fusjon virker fullt ut på driften. Derfor kan det ta tid før virkningen av en omstilling og reaksjonen på den kommer, forklarer Bernstrøm.

Ledere gjør en forskjell

I sykehusene som helhet er det sammenheng mellom organisasjonsendringer og økt langtidsfravær. Likevel er det forskjell på fraværet i ulike seksjoner og avdelinger. Undersøkelsen viser at dette er knyttet til måter å lede på.

Bernstrøm sammenlignet sykefraværet med fire ulike former for lederadferd:

• Grad av lojalitet
• Evne til å gi sosial støtte
• Oppfølging av arbeidsoppgaver
• Tilbøyelighet til å ta opp problemer

Ledere med sterk lojalitet til toppledelsen og som var nøye med å gjennomføre beslutninger ovenfra, hadde større sykefravær i sin avdeling enn andre.

– Det er kanskje overraskende at de som er mindre lojale til sine overordnede, har lavere fravær, sier Bernstrøm.

Hun forklarer sammenhengen med at de som ikke er helt lojale i alt, skaffer seg noe større rom for å tilpasse og legge tilrette i egen avdeling. Dermed kan de også bedre beskytte sine ansatte mot negative følger av en stor omorganisering. Undersøkelsen viser at mellomledernes måte å lede på kan forklare halvparten av variasjonene i sykefraværet mellom avdelinger.

– Lederne har oversikt over tilretteleggingsbehovene. Og de påvirker trolig både de ansattes helse og motivasjon for å gå på jobb. Slik betyr lederne mye for de ansattes fravær, både positivt og negativt, sier Bernstrøm.

Sosial støtte kan slå ulikt ut

Å være i dialog med sine ansatte og tørre å ta de vanskelige samtalene er et annet kjennetegn på ledere med lavt fravær. I avdelinger der ledere gir mye sosial støtte, men samtidig er unnvikende og ikke tar de vanskelige samtalene, er sykefraværet høyest.

– Det er forskjell mellom ledere som våger å ta de vanskelige samtalene med sine ansatte, og de som er mer ensidig omsorgsorienterte. Det er mulig at ledere som gir mye sosial støtte, men unngår de vanskelige samtalene, blir opplevd som mer tolerante for fravær.  Dermed får de også et høyere sykefravær i sine avdelinger. Ledere som følger opp ansatte med hensyn til arbeidsoppgaver, har lavere fravær i avdelingen under endringsprosessen, forteller Bernstrøm.

Blir ikke klokere av skade

Vær forsiktig med fusjoner. Det er Bernstrøms råd til ledere som vil ha kontroll med sykefraværet. Særlig fraråder hun hyppige endringer. Dette gjelder ikke bare fusjoner, men også at avdelinger eller mindre enheter i sykehusene blir splittet opp, slått sammen, og ansatte flyttet rundt på.

– Ansatte lærer ikke å bli mer tolerante for store endringer ved å bli utsatt for flere av dem.  De negative følgene hoper seg opp og fører til økt risiko for langtidssykefravær, forteller hun.

Men virksomheter kan skape sunne omstillinger. Da må de gi rom for medvirkning og lokale tilpassninger.

– Det er verdt å merke seg at det er de ”ulydige” lederne som har det laveste sykefraværet. Høyt sykefravær er et tegn på at noe er galt, sier hun og understreker følgende:

– Når ansatte og ledere opplever at prosessen er rettferdig og kommunikasjonen er god blir også sykefraværet og tilhørende omkostninger lavere.