Lydhøre ledere gir færre konflikter og lavt sykefravær

På Berge gård omsorgssenter i Grimstad jobbes det døgnet rundt for å gi et best mulig tilbud til pasienter og pårørende. I 2010 lå sykefraværet i enkelte avdelinger opp imot 18 prosent. Nå er sykefraværet halvert og har vært helt nede på 5 prosent. I prosessen har de jobbet målrettet med å ta medarbeidernes innspill på alvor.

– Mange ledere forsvarer seg mot de ansattes opplevelser. Går du i den fella, brytes raskt tillitsforholdet mellom ansatt og leder og det kan oppstå konflikt, mener enhetsleder Nina Vehus.                                                            

Lyttende og konstruktive

I stedet for å møte kritikk med forsvar forsøker de å komme medarbeiderne i møte. 

– Av og til er vi ledere mer opptatt av å få frem vår egen mening enn å ta inn over oss medarbeidernes situasjon og behov. Som leder må du derfor kjenne til hvordan du selv reagerer, og se utover ditt eget perspektiv.

– Vi må akseptere og anerkjenne det som medarbeiderne oppfatter som vanskelig. Frustrasjonene må komme til overflaten for at vi skal kunne gjøre noe med det, sier hun.

I slike situasjoner oppfordrer hun lederne til å være konstruktive og løsningsorienterte, fremfor å fortape seg i frustrasjonene.

– Vi forsøker å stille utforskende spørsmål som får de ansatte til å reflektere og se løsninger; Hva tenker du om dette? Hvordan mener du vi kan løse dette? Rett og slett å involvere medarbeiderne i løsningen, forteller Kirsti Hildre Spilling, fagleder for hjemmetjenesten.

– Av og til er vi ledere mer opptatt av å få frem egen mening enn å ta inn over oss medarbeidernes situasjon.

_{Nina Vehus, enhetsleder.} 

Fanger opp signaler og viser interesse

Men frustrasjon og misnøye er ikke alltid lett å oppdage. Ofte kommer det til overflaten på uoffisielle arenaer som i lunsjpauser. Derfor jobber de med å bygge ned det de kaller maktbarrierer.

– Sitter vi på et kontor langt unna så har vi maktbarrierer. Bare det å være til stede i lunsjpausene og ha en åpen kontordør er enkle måter å redusere barrierene på. Da blir det enklere å følge med på hva medarbeiderne signaliserer, sier Vehus.  

Det er tillitsvalgt Anne Kvernberg godt fornøyd med.

– Nå er lederne mer synlig til stede og viser en større interesse for vårt daglige arbeid og hva som rører seg. Det viser at vi er et fellesskap, og det motiverer, sier tillitsvalgt Anne Kvernberg.

At avstanden mellom ledelsen og de ansatte er blitt mindre, synes også faglederne er positivt.

– Det senker terskelen for å si ifra. Jeg vil jo mye heller høre det selv enn via andre, sier fagleder Hildre Spilling.

Lar alle slippe til

Også i dialogen, i møter og samtaler, jobber de med å bygge ned maktbarrierene. De ønsker å ta alle på alvor uansett posisjon og status.  

– Du skal møte en person med samme oppmerksomhet og anerkjennelse enten den er en lege eller en hjelpepleier. 

– La alle slippe til, ikke bare de som alltid hever stemmen. Vær bevisst på hersketeknikker og allianser i en gruppe. Er vi klar over slike forhold, kan vi fjerne maktbarrierene. Det bidrar til større trygghet, åpenhet og bedre løsninger. 

Misnøyen får ikke gro

Når de oppdager uro eller frustrasjoner, tar de raskt tak i dem. Et eksempel på det var da fagleder Lene Dypvik Kaland oppdaget en krevende brukersituasjon som medarbeiderne sto i. I stedet for å overse problemet, tok hun tak i det.

– Jeg fikk samlet de ansatte, og vi fikk snakket om situasjonen i fellesskap. Da fant vi ut hvor skoen trykket, og vi fikk inn hjelp fra bedriftshelsetjenesten.

I løpet av noen samlinger lærte de seg metoder som kunne brukes i møte med de utfordrende brukerne. Teknikkene bedret situasjonen, og fraværet uteble.

– I slike tilfeller kan det ikke trekke ut i tid før du finner en løsning, sier Dypvik Kaland bestemt.

– La medarbeiderne få lufte ut frustrasjonene. Det kan være en trigger til innovasjon. 

_{Nina Vehus, enhetsleder}

Enhetsleder Vehus mener lydhøre og handlekraftige ledere har innvirkning på både konfliktnivået og sykefraværet.                                                                     

– Når vi er tidlig ute med å oppdage, og gjøre noe med utfordringene, hindrer vi misnøyen å gro og vi styrker tilliten og samarbeidet oss imellom.

Samtid understreker hun at raske løsninger ikke alltid er de beste. Løsningen må også være god.

– Det å være handlekraftig kan ofte være bra, men noen ganger kan det gå for fort. I enkelte situasjoner kan det å bruke litt mere tid føre til nye og bedre løsninger. 

Frustrasjoner bidrar til forbedring

Frustrasjoner i en organisasjon kan også være et godt utgangspunkt for forbedring. 

– Forbedring og utvikling av rutiner eller teknologi kan ofte starte med ansattes frustrasjoner. Det kan være en tungvinn rutine eller noe som ikke fungerer optimalt, forteller Thomas Bang Torgersen, leder for nattjenesten.

Sammen med Universitetet i Agder deltar nattjenesten på senteret i et prosjekt som skal utvikle ny velferdsteknologi. Prosjektet har skapt stort engasjement blant ansatte.  

– Gjennom dette prosjektet er de ansatte med på å lage løsninger som letter hverdagen for medarbeidere og pasienter. De får til noe som er viktig for flere enn seg selv. Det skaper både stolthet og eierskap.

Enhetsleder Nina mener frustrasjonene har en viktig verdi for forbedring av tjenestene generelt. Hun har en klar oppfordring.

– La medarbeiderne få lufte ut frustrasjonene. Det kan være en trigger til innovasjon.