Hva gjør du når en medarbeider sliter psykisk?

– Hvis du kjenner folka dine, så kan du drive god personalpolitikk. Og når folk har det bra på og med jobb så er det en stor merverdi for den enkelte og for hele arbeidsmiljøet.

Det mener Kjersti Qveim Leikanger. Hun er arbeidsgiverlos og seniorrådgiver ved NAV arbeidslivssenter i Aust-Agder.

Hennes oppgaver er å drive lederstøtte, individstøtte og holde kurs for ledere, tillitsvalgte og verneombud. Temaene er psykisk helse og problematisk bruk av rus og spill i arbeidslivet.

­– Når noe uheldig skjer, når sykefraværet er høyt eller det oppstår konflikter, det er da mange ser at det må gjøres noe, sier arbeidsgiverlosen.

Kjenn folka dine

Hun blir ofte koblet inn når det trengs å reparere og gjenopprette. Selv ønsker hun å motivere virksomhetene til å jobbe med det helsefremmende og forebyggende. 

– Skal folk trives på jobb, bør de få jobbe med det de synes er meningsfylt og det de er gode på. Det handler om å kjenne folka dine, hvilken kompetanse de har og hvordan få det beste ut av dem.

– Gjør du det, får du som leder en avgjørende innsikt hvis medarbeidere får problemer med å utføre eller mestre arbeidsoppgavene sine.

– Hva krever det av en leder for å få det til?

– Da må du jobbe systematisk over tid og ha god dialog med medarbeiderne dine. Et åpent og godt spørsmål å stille er: Hva skal til for at du skal kunne få gjort jobben din? Hva trenger du nå? Dere må sammen se på mulig løsninger og følge opp tett. 

– Mange ledere venter altfor lenge før de tar den nødvendige samtalen.

Arbeidsgiverlos Kjersti Qveim Leikanger

Lær deg å se symptomer

Qveim Leikanger holder blant annet samtalekurs for ledere. Noe av det de lærer om er tegn på funksjonsnedsettelser og konsekvenser i jobbsituasjonen. 

– Det første du ser ved psykiske vansker, rus- eller spilleutfordringer er svikt i de kognitive prosessene.

– Det vises ved å lære nye ting, huske, beregne tid, gjennomføre, sluttføre, sette grenser for seg selv og andre.

– Når en medarbeider har nedsatt arbeidsevne, da er det alltid en grunn for det. Det er god grunn for en leder å bekymre seg for en medarbeider som har endret seg over tid.

 

Konkrete observasjoner

Enkelte ledere kan være usikre på om de har gode nok grunner for å ta en samtale med en medarbeider de er bekymret for.

– Du bør ikke ta en samtale basert på magefølelse og vage antagelser. Uansett hva det gjelder så bør bekymringene i stor grad basere seg på konkrete observasjoner.

Hun oppfordrer derfor lederne til å gjøre observasjoner som de selv har gjort.

– Det samme gjelder hvis du får en bekymringsmelding fra andre. Da må du sjekke ut om det stemmer, forteller arbeidsgiverlosen.

– Glem deg selv litt, og ha fokus på den du snakker med.

Kjersti Qveim Leikanger

Vær oppmerksom på endringer

Kjersti Qveim Leikanger er opptatt av at lederne er tidlig ute, og hindrer at utfordringene og problemene utvikler seg.

– Når det skjer endringer, spesielt over tid, bør du være spesielt observant.

– Er det ikke lett å tenke at problemene går over, at det ordner seg?

– Det er ofte det som skjer. Mange ledere venter alt for lenge før de tar den nødvendige samtalen.

– Og selv om det er en leders ansvar å gripe inn, så har mange en tendens til å unngå disse viktige og nødvendige samtalene. Men det er akkurat da vi må våge å stå i usikkerheten, og for mange ubehaget. Relasjonelt mot er nødvendig for å være en god leder, sier arbeidsgiverlosen. 

– Det er viktig å huske på at ledere har en omsorgsplikt. De er også ansvarlige for at HMS-forskriftene følges og at alle har et fullt forsvarlig arbeidsmiljø.  Du kan derfor ikke la være å ta en samtale hvis du er bekymret for en av medarbeiderne dine.

– Du bør ikke ta en samtale basert på magefølelse og vage antagelser.

Arbeidsgiverlos Kjersti Qveim Leikanger.

Glem deg selv og hør etter

I samtaler ved bekymring for psykiske vansker råder hun ledere til å ha en åpen og spørrende holdning, og å ha evnen til å se seg selv utenfra og den andre innenfra. 

– Glem deg selv litt, og ha fokus på den andre. La den andre få tid til å tenke og sette ord på sin opplevde situasjon på jobb. Lytt og tål pausene.

– Da vil du kunne bygge tillit, få informasjon og du vil kunne skape trygghet.

– Er dette noe du kan trene deg opp på?

– Ja, det kan du. Det handler om erfaring, trygghet og kompetanse.

Samtalekursene skal gjøre lederne dyktige på nettopp dette. Der øver de på samtaler i grupper på fire. Én er leder, én er medarbeider. De to andre er reflekterende team. Disse observerer samtalen, analyserer og evaluerer det de har opplevd, hørt og sett.

– Mange gruer seg, for disse øvelsene siden de synes rollespill er noe av det verste de vet. Men det er helt nødvendig å utfordre seg selv og sitt relasjonelle mot. Det er viktig for ledere å utfordre seg selv og våge å ta noen steg utenfor sin egen komfortsone.

– Kjenn folka dine, hvilken kompetanse de har og hvordan få det beste ut av dem.

Kjersti Qveim Leikanger

De som lykkes snakker sammen

– Hva kjennetegner de virksomhetene som er gode på dette?

– Der snakker de sammen. Åpenhet og ærlighet skaper trygghet. De er trygge på hvilke arbeidsoppgaver de har, rollen deres og hvilket handlingsrom de har. Forventningene er klare for både ansatte og ledelsen.

Partssamarbeidet på arbeidsplassen er noe hun trekker frem som en viktig faktor.

– De som lykkes har engasjerte og dyktige tillitsvalgte og verneombud. De blir involvert av ledelsen og er på. De er gode til å finne løsninger sammen, har felles mål og verdier.

– Og hvis de er usikre på noe, så tar de kontakt med de gode hjelperne. Det kan være IA-rådgiveren, bedriftshelsetjenesten, fastlegen eller spesialisthelsetjenesten.