Mer tillit i aktive IA-bedrifter

Virksomheter med IA-avtale følger opp avtalen på ulike måter. Noen jobber intenst for å nå målene i avtalen, andre lar det være med underskriften og noen enkle tiltak. I et representativt utvalg av ledere og ansatte svarte rundt halvparten at IA-avtalen bidrar til å bedre samarbeidet mellom dem. (Kilde: Evaluering av IA-avtalen 2001 – 2009 *). Med tanke på at engasjementet varierer mellom bedriftene, virker tallet høyt. Samarbeidet blir utvilsomt annerledes i aktive IA-bedrifter. De oppnår viktige ting i tillegg til resultater på delmålene i avtalen.

Gode ledere har og gir tillit

I femti år har forskere observert at tillit er en avgjørende faktor i godt og effektivt lederskap. Tillit har derfor blitt et nøkkelbegrep. Det brukes for å vurdere forhold mellom ansatte og ledere, i grupper, i konflikter og i læringssituasjoner, for å nevne noen områder.  

Forskningen har påvist positive sammenhenger mellom tillit, vilje til arbeidsinnsats og resultater i virksomheten. Der det er tillit er også trivselen høy og lojaliteten og tilhørigheten sterk (Dirk og Ferin, 2002, side 614).

Idébanken har møtt mange virksomheter som lykkes med IA-arbeidet. Der har ledere og tillitsvalgte mange godord å si om hverandre og om samarbeidet. På mange måter bekrefter de det forskere finner om tillit og hva den gir.

Personlige egenskaper og kultur

Mange forskere på tillit undersøker forhold mellom ansatte som enkeltpersoner og nærmeste leder eller ledelsen. De er opptatt av hvilke egenskaper ved lederen eller ledelsen som påvirker de ansattes tillit (Dirk og Ferin 2002). Norsk arbeidsliv er organisert og styres av et velutviklet lov og avtaleverk og sterke organisasjoner både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. Et rent individuelt perspektiv på tillit blir her litt for snevert. Tillit handler om mer enn personlige maktforhold. Tillitsrelasjoner påvirkes i vesentlig grad av rammene rundt. Det er dette som skjer når IA-avtalen bedrer tilliten og samarbeidet i bedriftene. Settingen har blitt annerledes. Det er ikke egenskaper ved ledelsen eller de ansatte som er den direkte årsaken. Nye rammer og arenaer gjør det lettere å samarbeide. Dermed gjør avtalen det lettere for deltakerne å endre væremåte uavhengig om de er kjente eller ukjente for hverandre fra før. På den måten er inkluderende arbeidsliv også et kulturprosjekt. Styrking av tilliten skjer uavhengig av egenskaper ved enkeltpersoner og lokalt utviklete miljøer.

Gode rammebetingelser for tillit

Den norske samarbeidsmodellen, og det omfattende samarbeidet mellom arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner og staten, er på mange måter et tillitsprosjekt. Det er sammenheng mellom samarbeidet på nasjonalt nivå og samarbeidet i den enkelte bedrift, mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud. Samarbeidssystemet skaper forutsigbarhet og tillit mellom partene. De som kjenner systemet hevder det er konfliktdempende. Dette er mye av grunnen til et nesten konfliktfritt norsk arbeidsliv.

Kjennetegn og gevinster

Få forholdsregler

Tillit er å stole på andre og å handle med få forholdsregler. En som gir tillit, gir samtidig fra seg, eller benytter seg ikke av, muligheten til å bruke makt og kontroll. Vedkommende opptrer med senket guard, som filosofen Harald Grimen, kaller det.

Tillit gjenkjennes som en grunnleggende åpen holdning til andre. De som gir hverandre tillit er trygge på å møte evner, god vilje og forutsigbare og forståelige handlinger. Tilsvarende er konfliktfylt og lite effektiv samhandling gjerne tegn på at noe er galt med tillitsforholdet.

Fordeler med tillit

Tillit gir først og fremst muligheter. Med mye tillit kan ledere og ansatte konsentrere seg om å utvikle arbeidsplassen, til nytte for alle parter.

Å ha tillit og stole på andre er lønnsomt: Et håndtrykk er billigere enn kontrakter og innleide advokater. Stoler man på den andre, er det lite behov for å kontrollere dem. Tillit åpner handlingsrom for tillitsgiveren og frigjør tid og krefter. Undersøkelser blant virksomheter med mye tillit viser at de oppnår sterkere finansielle resultater enn andre. De er mer innovative og endringsvillige og har en mer integrert arbeidsstokk (Kilde: Great Place to Work).

Prisen for tillit

Tillit er et vågestykke. Å gi tillit medfører risiko for å bli lurt eller sviktet. Tapet kan være lite, men det kan også være utålelig stort. Er tapet lite og skjer sjelden, er dette kanskje noe deltakerne regner med. Det påvirker ikke tillitsforholdet. Er tapet stort eller medfører hyppige tap som merkes, er det tid for skepsis og forholdsregler. Da kan deltakerne ønske å sikre seg mot fremtidige, uheldige hendelser. Da gjelder det at forholdsreglene ikke blir mer omfattende enn nødvendig. Mange forholdsregler betyr tid og ressurser til å passe på. Konsekvent mistillit skaper rigide samarbeidsformer og kan ha store psykiske omkostninger (Grimen, 2009). Kunsten er å finne en god balanse mellom tillit og skepsis, på den ene siden å utvikle og finne muligheter og på den andre siden å forebygge og kvalitetssikre.    

Mistillit er ikke bare negativt

Skepsis og mistillit er ikke alltid uønsket. Mye har gått galt på grunn av naiv tillit. Vissheten om at det finnes en sunn skepsis, styrker gjerne tilliten. Vi kan ikke alltid ha tillit til at folk gjør det rette. Det er fortsatt behov for å vurdere risiko, forebygge og passe på. Lovregulering av arbeidsmiljøet og sykefraværsoppfølgingen er eksempler på dette. Myndighetene har ikke full tillit til at ledere og ansatt, på eget initiativ, passer på arbeidsmiljøet og gjennomfører sykefraværssamtaler slik de bør. Derfor lager de lover og regler. Erfaringen er likevel at lover og regler styrker tillitsrelasjonene. Systemet gir kjente spilleregler og trygge rammer. Det gir igjen forutsigbarhet og et godt utgangspunkt for å utvikle tillitsforhold.

Tillit er mer enn enighet

Tillit betyr ikke at partene er enige i alt eller at uenighet er avskaffet. Ulike personer, ulike erfaringer og ulikt ståsted gjør at folk tenker forskjellig og har forskjellige interesser. Til tross for slike forskjeller kan de være trygge på hverandre og være åpne med hverandre. De vet at det ikke finnes skjulte agendaer.

Også gode IA-bedrifter forteller om friske diskusjoner. I slike prosesser har partene fortsatt respekt for hverandre. De vet at avklaringer kommer og at de vil akseptere beslutningene, selv om de ikke alltid er ideelle for alle. Med mye mistillit og mistenksomhet vil situasjonen være en annen. Da er ikke viljen til å finne gode løsninger også for andre like sterk.

Tillit kan opparbeides

De fleste forstår umiddelbart hva det vil si at tilliten har økt og hva som er forskjell på det å ha mye eller det å mangle tillit. Det kan likevel være vanskelig å beskrive hva som konkret skjer når tilliten er i endring, når den blir sterkere eller svakere.

I boka "Tillit" lister Grimen opp fire fremgangsmåter som kan øke tilliten:

Metode 1: De små skritts metode

En part tar et lite skritt som bryter den fastlåste tilstanden og så venter på den andres reaksjoner. Hvis de er positive kan den første ta et skritt til inntil det er nok tillit til å samarbeide mer uanstrengt i større skala.

Metode 2: Tit for tat

Den ene parten hjelper den andre med en bestemt oppgave. I etterkant gjengjelder den andre dette på samme måte. Slik lærer de hverandre å kjenne.

Metode 3: Dramatisk første skritt

Ved å ta et kostbart, farefylt og ugjenkallelig første skritt, demonstrerer den ene parten vilje til forandring.

Metode 4: Å bruke megler

Partene bruker en mellomperson som passer på at partene holder avtaler, inntil de stoler nok på hverandre.

Å øke tilliten skjer lettest når rammer og mål er klare, når partene opplever åpenhet og rettferdighet og ønsker å få til ting sammen. Gode relasjoner handler ofte om det partene over tid opplever og skaper sammen. Det gjør at de lett finner tonen igjen etter perioder uten kontakt. De kan representere ulike bransjer, yrker og avdelinger og ha ulike innfallsvinkler. Likevel anerkjenner de hverandre og gir hverandre rom. De gir og får tillit fordi de er samarbeidsorienterte, har kunnskaper og er opptatt av å skape gode og effektive arbeidsmiljø. Tillit handler om troverdighet, respekt og opplevd rettferdighet.

Kilder

• Jannik Falck Krohn (2013): Tillit gir store gevinster
• Harald Grimen (2009): Hva er tillit
• Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002):  Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628
• Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008):  Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), 593-601
• Bård Kuvaas (2010):  Tillit til ansatte lønner seg

*Note: I evaluering av IA-avtalen, SINTEF 2009 svarer 53 % av lederne og 45 % av de ansatte at IA-avtalen har bidratt til å bedre samarbeidet mellom ansatte og ledelsen. Det er et systematisk mønster at ledelsen i større virksomheter er mer fornøyd med de tillitsvalgte eller de ansattes rolle i IA-arbeidet (s. 178)

Hovedavtalepartene på sentralt nivå opplever å få økt innflytelse gjennom IA-avtalen, og særlig gjelder dette de andre organisasjonene enn LO og NHO som alltid har vært sentrale i norsk arbeidslivspolitikk (s. 200)